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食行生鲜创始人张洪良:生鲜电商不能饮鸩止渴

2019-12-02 18:23:20  

生鲜经营创始人张洪亮对生鲜电子商务和供应链的现状进行了深入分析。他指出,新的生鲜零售领域存在“不健康”的问题。生鲜电子商务就像一个依靠“透析”生活的病人。分析原因,成本控制能力差成为最核心的因素。

这幅图来自“特定授权”

9月18日,由商业观察员主办的2019(第二届)中国生鲜零售大会在上海开幕。行业内的主要玩家有《游仙日报》联合创始人兼总裁曾斌、先锋水果合伙人冯德新、京东7生鲜业务副总裁王静、永辉超市副总裁翁海辉、生鲜食品联合创始人张洪亮、宋翠草联合创始人张琦等出席了会议。在现场,如何建立健康的供应链成为与会者讨论的主要焦点。

其中,生鲜经营创始人张洪亮对生鲜电子商务和供应链的现状进行了深入分析。他指出,新的生鲜零售领域存在“不健康”的问题。生鲜电子商务就像一个靠“透析”生活的病人。分析原因,成本控制能力差成为核心因素。张洪亮还透露,每日活跃用户数(dau)的一半是由生鲜银行实现的,占每日优质生鲜食品融资额的1/10,其根本原因与生鲜银行在供应链上7年的辛勤工作不无关系。

(以下是张洪亮讲话的主要内容)

首先,我要感谢商业观察员的邀请。我很高兴与你分享我对新电子商务的理解。

生鲜公司成立已有7年,是生鲜电子商务公司的元老。目前,它的月寿命超过700,000,在行业中排名7-8。每天生活30多万人,排名4-5。不同列表的位置会略有不同。

不久前,当投资者检查我们时,他们可能会发现我们在这个行业没有发言权,我们的数据还可以。他们感慨地说:你只用游仙筹集的日常资金的十分之一就完成了他们女儿的一半!

我明白了,问他,什么意思,这是不是意味着我们的融资能力太差了?投资者表示,这也表明你的经营状况良好。

投资者的话激励我们思考。我们也开始反思:我们确实用游仙每日融资额的1/10实现了他们一半的达斡尔族。我们中间做了什么?

坚持供应链,坚持供应链的效率。

一个观察:大量供应商正在挣扎着死去!

目前,中国的生鲜市场不缺乏模式和供应链。不缺乏思考,缺乏实施细节;不缺乏想象力和消费者洞察力。“三个短缺和三个不短缺”,如果这三个不足是联系在一起的,那就是“对供应链细节的实施缺乏洞察力”。我们不谈洞察力,谈谈过去六年对新鲜供应链实施细节的一点观察。

仔细观察新的供应链,我们发现了什么?我们发现新的供应链看起来很繁荣,但是大量的供应商实际上正在挣扎着死去!

你为什么这么说?

上个月,一个供应商和我谈过。十多年来,他一直是一名新鲜食品供应商,多年来一直在ka商店和福利市场打拼。最近,他一直为商店和许多新的电子商务提供商供货。他可以说是一个老商人。

我和他第一次见面。在他介绍了自己的情况后,第一个问题直截了当地问我:你认为当前新电子商务的高增长和巨大损失如何?我问他,为什么?发生什么事了?

他告诉我三件事:

首先,他说目前生意还不错。尽管利润不高,但至少有所增加。

第二,高价商品不能出售,小规模的两个新鲜网远远超过它们。

第三,在过去一年左右的合作中,新的电子商务平台多次提到融资需求,账户期限越来越长,这让他想起了ofo和Letv。每个人都熟悉这两个品牌供应商的悲剧,他非常害怕。他说每当他害怕的时候,他都会用知名基金的投资来安慰自己,并对自己说:“那些投资者总是比我聪明吗?”

然而,他也反映出自我安慰可能是错误的。一个赚取10%毛利润的企业如何从回报率为100倍的风险投资角度看待这个问题?这家人投了10票,赚了一笔钱。供应商跨过一个平台,白白地做了10年。

最后,他总结道:“我似乎在和一个患有肾病的人合作。他只需要像正常人一样坚持透析。然而,如果他一周没有透析,他的脚会肿胀,如果他一个月没有透析,他可能会死。那我不是死得很惨吗?”

新鲜电子商务公司是一个依靠“透析”生活的病人

在这位供应商朋友的眼里,新鲜电子商务公司是一个病人,一个依靠持续透析生活的病人!

为什么会这样?

所以我们再次问:为什么供应商害怕平台“肾脏透析”?答案很简单,因为他们合作的平台损失了很多钱,损失了血液和血液,肾脏透析和融资。透析可以让你活下来,但副作用也很大。

肾透析有什么副作用?持续透析会给我们一种错觉,以为我们仍然是健康的人。透析时,我们会疯狂奔跑,同时还会开香槟跳舞。这种错觉会让我们依赖他人,错过最好的治疗机会。透析可以延长寿命,但不能治愈疾病。

在过去的六年里,许多朋友和商人相继倒下。焦点集中在三种现象上:盲目烧钱、贪婪的饮食、饮鸩止渴。一旦透析停止,死亡就会冻结!

如何避免“肾透析”?

事实上,原因很简单,小病必须治疗,透析仍是跳脱的,就是!

我们这样说,其实很难过。因为我们也经历了烧钱的弯路来继续我们的生活,几乎成了透析病人。三年前,就在前台利润模型得到小规模验证后,前台利润模型急于扩大规模。就在上海完成一个区域市场的建设后,前台盈利模式就去了北京。由于餐饮业未能有效再利用北京原有的华东供应链能力,在冷链物流中依赖第三方物流配送,无法满足生鲜食品的服务需求,配送成本居高不下。因此,短期内收入和成本结构没有恢复的希望。一年后,我果断地从战略上放弃了北京,继续在华东地区,主要是苏州和上海加紧工作。

回顾这段经历,我感到一身冷汗。我并不高兴我摔断了手腕并及时退出,但我很高兴没有多少资源。因为当有很多钱要燃烧时,这通常是不合理的。不管怎样,如果你有钱做透析,继续每晚做爱,结果可能是你无法进行肾移植。

事实上,除了我们自己的案例之外,这个行业还有一个值得分析和研究的玩家,那就是美团。在过去的两年里,美团一直在新鲜零售电路上不断尝试和犯错,优化样本,没有经过打磨、验证和澄清,也没有盲目扩张。王星的确是一位资深企业家,非常钦佩他的战略意识和专注。

寻找不健康的原因:成本控制做得不好

每个人都知道新鲜食物是一条很大的赛道,有些人甚至提出了新鲜食物必须进口的判断。因此,这条赛道在过去的10年里没有停止过,成群结队的人带着资本和模型进来,带着遗憾离开。“跑得快”通常变成了“死得快”。追根溯源,问题的根源在于账目无法计算,毛利无法弥补成本。所有想扩大毛利润以弥补成本的模式都失败了。

我们选择了一条不同于他们的道路:坚信只有降低成本的模式才是出路。那我们为什么不能赚一大笔毛利呢?增加毛利就是向消费者要钱,降低成本就是向自己要钱;更大的毛利不是价格和数量的良好结合,而是需求的减少和过滤。这不符合新鲜产品是大型平台的特性。

因为新鲜零售的首要原则是降低交易成本和改善消费者体验。商业流通行业的基本逻辑是不断降低交易成本。因为是零售,竞争必须与消费者体验相结合。我称之为新鲜零售的第一原则。

首先,让我们分析新鲜零售的交易成本。我们称之为新成本方程。总成本等于获得客户的成本+损失成本+物流成本。让我们先来看看获得客户的成本。影响成本的主要因素是采购、保留和再采购。衡量指标是每日生活比率和不促销的再购买数量,尤其是本月的每日生活比率最能反映问题。一方面,它可以反映该平台的客户获取效率,另一方面,它也可以反映该零售企业的客户粘性。毕竟,新鲜食物依赖于大量的再购买。如果你的日常生活比率大于7,那是非常危险的,因为这表明你的顾客一周只来一次。我看到有些平台每月有几百万的寿命,每天只有几十万的寿命,所以你可以看到这样的玩家基本上每天都在花费大量的金钱,投放大量的广告来促进创新,这就是饮鸩止渴。从这个指标来看,我们仍然非常健康。月生活与日生活的比率一直在2.5左右,这意味着食品行业的顾客是两到三天中的一个。

这是对客户获取成本的分析。让我们看看影响新电子商务盈利能力的另外两个主要成本:损失成本和物流成本。我分解了影响这两大成本的主要因素,不同格式之间的差异也反映在这两大成本的具体运营计划中(如下图所示)。

这种新模式难题使用成本视角来分解上述成本方程中的另外两个主要成本——成本轴上的“物流成本”和“损失成本”,从而解开各种新模式的关键差异。

拆解各种生鲜模式会发现差异:带来物流成本巨大差异的两种物流模式是自我推销和到家。给新损失带来巨大差异的两种购买方式是预约和即时。

两种主要成本和四种主要模式根据成本水平排列在成本轴上,两者的结合形成四种全新的零售形式。

第一种是自我推广和实时组合(对角组合),即传统的商店模式,包括食品市场、商店和社区商店。这种格式占行业的90%以上,而其他新格式正在争夺它们的份额。

二是预订和到达相结合,即传统的电子商务模式,已经证明在成本和送货及时性等客户体验方面无法服务于高频购物场景。谈到新鲜食品,为什么传统的电子商务实践不能奏效?稍后我们将进行分析。

第三是保留和自我推销的结合(左边的垂直线组合),这是我们以最低的成本吃新鲜和冷冻萝卜的方式。然而,柜台自升式和商店自升式在成本结构上仍有很大差异。

为什么食品店选择自我推销和预订来建立商业模式?因为我看到了三件事:1 .有组织的商店不能处理零散的食品摊;2.永辉超市数十亿美元的收款规模损失和促销后的长期毛利为15-16%。3.中国城市家庭的收入水平告诉我们,新鲜食品的单价在很长一段时间内将在50元左右。

第四种是首页和即时组合的前仓模式(右边的垂直线组合)。这种模式成本最高,与传统格式相比没有成本优势。这种模式更像是新电子商务的外卖版本,它能通过将外卖逻辑转移到新电子商务上来工作吗?稍后我会做更详细的分析。

线下有时间成本的消费者自然会购买比送货费更多的东西,而如果没有门槛,送货上门的单价自然会很低,但是线下的时间成本是无形的门槛,如果在线上设定了无邮件门槛,金钱成本就是显式的门槛。我们在这一点上反复测试的东西对用户的粘性和再购买是非常有害的。

我认为有必要回家。对于不同的人、不同的类别和不同的场景,这三个元素有许多组合,但问题是如何匹配它们。如何提高效率?如何用价格分配家庭资源?吃饭的方式是分批回家,用不同的方式搭配。消费者将很快能够在食品行业体验到这种服务。

盒装马实际上是传统商店和前面仓库的结合。盒装马收获两个场景,但它们也面临双重挑战。时间会给出是合作还是骑墙的答案。

未来生鲜食品行业最大的障碍是供应链能力。

以上分析了物流成本和损失在四种方式和五种组合模式下的影响,事实上,两种最重要的成本揭示了人与货物之间的本质关系:

物流成本,解决人与货物的空间关系;

损耗成本,解决人与货物的时间关系。

在人与货物的逻辑中,预订和自我推销无疑是成本最优的解决方案。只有具备成本优势,才能建立供应链能力。因为新鲜食物租金的不确定性需要付出巨大的努力和成本来解决。

谁能在供应链中做好工作,谁就是最大的竞争障碍。我认为未来生鲜食品行业最大的障碍是供应链能力。

在过去的六年里,我们最大的投资是供应链的组织能力。一个好的新鲜供应链组织的表现如何?

解决新鲜食物的不确定性。

不确定性是新供应链中最大的困难。例如,当你购买一批商品时,你对购买感觉良好,消费者对购买感觉良好,销售势头良好,额外购买感觉良好,消费者感觉不同。本例关注非标准产品、难以匹配的消费和非线性供应能力。因此,那些用原始工业思维制造农产品供应链的人发现他们已经碰壁了。

那么如何打破不确定性呢?

最好的办法是标准化和品牌化农产品,但这在目前是不现实的,所以食品工业的方法论是两个字:

按需购买以解决损失问题;愚蠢的方法

努力练习内部技能来解决效率问题;死功夫

外界只看到食品行业在进行预先确定的采购,而没有注意到我们团队6年来对蔬菜、水果、肉类、鸡蛋和水产品的密集种植。就我个人而言,我认为新鲜食品供应链只有在消费模式的外部技能和效率方法的内部技能都做好的情况下才能健康。这是我们供应链的几组数据。当然,这些只是我们供应链能力内部评估指标的一部分。这种成本结构解决了新鲜零售供应链盲目烧钱不健康的原因:

把新鲜食物当作外卖是一种误解。

其他人会问,新鲜食物是否是第二种会用金钱耗尽未来的外卖食物。当然,答案是否定的,把新鲜食物当成外卖是一种误解。

为什么外卖能回家而卖蔬菜却不能?

供求双方都有原因。

首先看供应方面,我们刚才已经分析了很多。此外,生鲜供应链还包括货源采购、干线物流、质量控制、仓库分配和加工、最后一公里物流、损耗和设备折旧等。这些费用要么没有,要么少得多。

看看需求方面。

首先,外卖的场景是午餐。对顾客行为更精细的粒度分析表明,顾客在点菜和送餐时大多在办公室。把食物送到附近怎么样?顾客可能不下班,他们可能在路上。这种差异导致单位时间内交付人员的交付能力不同,从而抬高了成本。

其次,午餐场景比住宅场景更集中。一栋大楼里有多少白领和居民?午餐的浓度可能高于社区的浓度。

第三,把货物送到办公楼比送到住宅区的楼下容易,因为有一个额外的物业大门。

第四,办公楼里有一个前台。如果你不能,你可以把它放在前台。你把它放在哪里?

速度快,是为了节省用户的时间。快速交付节省了用户的等待时间;门到门速度快,节省用户外出时间。

多一份利润就意味着多一份成本。节省用户的时间,需要花商家的仓库来匹配,快递费用。商业模式能否建立取决于收入能否弥补成本。

外卖生意的场景是什么?-这是白领午餐场景。您通过取出来节省了哪些成本?白领外出吃饭的时间成本得以节省,包括下电梯、从办公楼到餐厅、等待食物、往回走和上电梯的成本。这个费用有多贵?根据工作时间的价值。

外卖时间取代了价值,被用于购买蔬菜和回家。你是在办公室还是在家里紧张又有价值?更不用说,许多家庭从老一辈购买蔬菜。老一辈人有更多的时间和更少的钱。它如何愿意花钱购买新鲜食物和家庭服务?

从这个角度来看,新鲜食品业务和外卖食品业务之间没有可比性。盲目处理外卖逻辑,成为一家新的电子商务公司,可能会造成一波永远不会盈利的资本泡沫。

新鲜零售是一场马拉松

农产品与用户之间联系的效率反映了商家的能力和竞争力。它是好是坏取决于用户用脚投票。这就是我们常说的消费者体验。

事实上,观察再购买率的保留率和用户粘性可以反映零售公司的消费者体验指数。然而,如果你想问什么样的观点会给消费者带来好的体验,我将把它分成五个主要方面:便宜、富有、准时、稳定和省力。

以上五个模型可以在这些维度上进行评估,并且可以获得它们的分数。一些短期补贴可以掩盖缺点,比如便宜,烧钱看起来也很便宜。然而,从战略角度来看,烧钱是没有意义的。更重要的是,这取决于平台的健康状况,因为新鲜零售肯定是一场马拉松,最后的比赛是耐力和努力工作。这种耐力和努力在很大程度上取决于新供应链的能力。

健康的新鲜供应链应该是什么样的?我们的内部评估有三个标准:

指标1:成本低于市场。

有20年历史的超市无法与蔬菜市场竞争,因为超市的成本低于蔬菜市场,新鲜电子商务平台的成本高于超市。它们真的能比超市好吗?

指标2:让供应商赚钱。

新鲜零售非常复杂,需要大量的社会资源。我们要做的是尽可能多地启用供应商资源网络,而不是试图提取它。

指标3:应保障食品安全。

生鲜零售中的大多数食品安全问题都来自成本和损失。例如,孔雀石绿,已经被多次禁止用于鱼类,被用来防止浪费,高浪费的背后是高成本。

最后,关于生鲜供应链,我想用三个字来总结:第一,生鲜零售是一场马拉松,所以健康可以跑到终点;第二,供应链能力建设没有捷径,愚蠢的方法更有效。第三是没有烧钱的办法,赚钱是王道。

再次感谢商业观察家!最后,我祝愿所有新的零售企业家在正确的道路上健康成长。让我们一起敬畏,无畏无惧!谢谢大家!

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